Paccказы PRO: Project managment
Сегодня мы поговорим о том, как планировать проекты, вносить изменения и мотивировать команду. Наш собеседник — Антон Тюлькин, project-менеджер в Centicore. Антон успешно реализовал множество проектов в различных отраслях. В этом интервью Антон расскажет о том, как правильно ставить цели и задачи, как управлять рисками и как поддерживать мотивацию команды.
-Как ты бы определил роль проджект-менеджера в IT компании и какие ключевые обязанности он должен выполнять?
-В моем видении, проджект-менеджер в компании – это такой паровозик-помощник, который создает тягу и указывает направление движения для команды по проекту.
Из ключевых обязанностей я бы отметил:
– видеть картину по проекту целиком, в том числе в перспективе;
– направлять внимание участников команды и заказчика к приоритетным задачам;
– выступать переводчиком между заказчиком и командой;
– помогать команде достичь результатов.
– Какие методологии ты используешь в работе?
-Для меня методологии – это набор инструментов, применение которых позволяет команде достичь обозначенных целей проекта. Выбор методологии зависит от типа проекта и заказчика. В основном приходилось использовать гибридный подход, совмещение Agile и Waterfall. Большинство заказчиков живет в парадигме Waterfall, что в основном обусловлено требованиями бюджетирования и оформления договорных отношений. Внутри команды используются Agile инструменты для ускорения получения промежуточных результатов для демонстрации заказчику и снижения неопределенности требований заказчика.
-Как вы обычно определяете цели и объем проекта совместно с заказчиком и командой разработки?
-Определение целей и объема, можно сказать, один из ключевых моментов, который определит успешность или неуспешность проекта. Схемы, графики, наскальная живопись маркерами на флипчарте, таблицы excel, все идет в ход.
На данном этапе очень важно понять, зачем заказчик инициировал автоматизацию, какие бизнес-выгоды проект принесет заказчику. Далее задача команды выделить производственный бизнес-процесс, который подвергнется автоматизации, определить те части процесса, которые будут автоматизированы, а какие нет.
Исходя из этого команде уже проще совместно составить перечень результатов, которые будут получены в результате проекта. Если это документы, то определяется в каком составе и формате должны быть выпущены, если это система, то какой функциональностью она будет обладать. После того, как основные результаты определены, уже можно распределить сферы ответственности в части выполнения работ и оценить необходимый объем работ.
-Какие стратегии ты используешь для внесения изменений в проекте? Какие проблемы при этом могут возникнуть?
-Изменения в проекте – обычное явление для проектов в условиях неопределенности. Основная стратегия работы с изменениями – это выявление изменений на ранних стадиях, формирование общего видения изменений у всех участников проекта, как заказчика, так и исполнителя, и планирование действий по работе с изменением, как в части реализации, так и в части документального оформления.
Из проблем можно отметить сопротивление заказчика, который предполагает, что все что возможно реализовать должно было быть учтено на этапе бюджетирования проекта. В этом случае приходится искать компромиссные решения по внесению изменений, изменение приоритетов задач, упрощение функциональности, откладывание части задач на модернизацию.
Также проблемой могут стать договорные отношения сторон проекта, которые не предполагают простых процедур внесения изменений, в этом случае приходится совместно с заказчиком придумывать бюрократические способы фиксации изменений уже в эксплуатационной документации.
-Как ты поддерживаешь коммуникацию между различными командами внутри проекта, такими как разработчики, дизайнеры и QA-инженеры?
-Коммуникации, как сроки и бюджет необходимо планировать в начале проекта и отслеживать эффективность в ходе проекта. Все регулярные коммуникации руководитель проекта формирует еще на этапе составления плана управления проектом и вносит в план управления коммуникациями.
План управления коммуникациями определяет периодичность встреч, формат, состав участников. С командой – это как правило совместные встречи, установочные встречи, встречи по планированию итераций, дейли митинги, интеграционные встречи с заказчиком или смежными субподрядчиками. Встречи тет-а-тет с участниками могут быть не внесены в план коммуникаций, но являются важной составляющей для формирования общей картины по проекту и поддержанию мотивации участников.
-Каким образом ты измеряешь успех проекта? Какие метрики и KPI тебе кажутся наиболее важными в IT-проектах?
Ключевые метрики: сроки, бюджет. Заказчика интересуют сроки, так как заказчик ждет скорейшего получения бизнес-выгод от реализации проекта. Для компании-исполнителя важно оставаться в рамках бюджета, компания взялась за проект, рассчитывая на определенную прибыль.
Важна также субъективная качественная оценка удовлетворенности от проекта, как сотрудников заказчика, так и исполнителей. Если количественные KPI легко посчитать, то качественная оценка формируется в ходе общения с участниками проекта.
-Расскажи о случае, когда тебе пришлось столкнуться с проблемами в проекте из-за непредвиденных обстоятельств. Как ты решил эту ситуацию?
В одном крупном проекте по внедрению системы оптимизации перевозок, рассчитанном на полтора года, в самом начале проекта у заказчика уволились эксперты, обладающие необходимыми производственными знаниями, приобретенными с опытом. Повышался риск, что автоматизированная система не будет учитывать все необходимые не задокументированные производственные нюансы. Для снижения влияния риска, уволившиеся эксперты были приняты на работу в команду проекта на стороне исполнителя в роли технологических консультантов.
-Какие инструменты и программное обеспечение ты предпочитаешь использовать для управления проектами? Почему?
– Мое любимое ПО – это Excel, который позволяет рассчитывать бюджет, вести отчетность, строить roadmap, формировать закрывающие документы по проекту. Это своеобразный швейцарский нож на все случаи жизни проджект-менеджера.
Для построения временных графиков я использую MS Project, для донесения информации до заказчика – сервисы подготовки презентаций и диаграмм. Работая с командой и с заказчиком, не обойтись без инструментов коллективного взаимодействия, чаты, база знаний в Confluence, в качестве таск-трекера используем Jira.
– Как ты поддерживаешь мотивацию членов команды в долгосрочных IT-проектах?
-Чтобы сохранить мотивацию, необходимо подсвечивание команде целей в долгосрочной и краткосрочной перспективе, промежуточных контрольных точек. В долгосрочном проекте, как в беге или плавании на длинной дистанции, необходимо придерживаться заданного ритма, это обеспечивается регулярными встречами, оценкой результатов на промежуточных контрольных точках, благодарностью за достигнутые результаты.