Business talk: Менеджмент проектов в банке
Мы пообщались с Александром Горовым, руководителем проектов в Centicore Group, о том, как сформировать команду с горизонтальным типом управления, построить доверительные отношения в команде и мотивировать сотрудников.
– Расскажи про продукт, которым занимается твоя команда?
– Команда занимается несколькими продуктами. Основной – это довольно большая и серьезная BPM-система на платформе Pega, автоматизирующая процесс кредитования в банке. И также мы занимаемся всеми продуктами, которые есть в BPM-системе, операциями по сопровождению процессов кредитования. Еще одно широкое направление – набор универсальных сервисов, около 130, которые изначально мы разработали для кредитования, но сейчас они используются на уровне банка многими департаментами.
– Какая команда работает над этими продуктами?
– Над всеми этими продуктами работает одна большая команда. У нас нет строгого разделения по проектам. Мы работаем одной командой, где экспертиза полностью делиться между всеми системами. Любой аналитик, тестировщик может сделать любую задачу для всех сервисов. Практически любой разработчик может сделать задачу для каждого сервиса, несмотря на то, что все продукты созданы с помощью разных технологий.
Наша команда состоит из 12 человек – 4 аналитика, включая меня, я совмещаю позиции аналитика, руководителя проекта и архитектора, также 4 разработчика и 4 тестировщика. У нас демократичная команда, нет такого, чтобы я один руководил всеми процессами. Управление и ответственность распределены по всей команде, у нас ярко выраженная горизонтальная структура управления.
– Такая демократичная структура управления широко распространена в банке?
– Нет, это как раз зависит от команды к команде. И в основном, в командах такой подход не принят. Я бы сказал, таких команд примерно 20%. В 80% случаев – команды с директивным управлением, где есть менеджер, который распределяет задачи, и у каждой задачи свой ответственный, у каждого одна своя компетенция, бэклог. Вот такой классический project management.
Структура управления, по-моему, зависит от степени ответственности людей в команде, от психологического портрета всей команды в целом.
Насколько люди ответственно относятся к делу и считают задачу своей, либо стараются не брать лишней ответственности и остаются просто исполнителями.
– Что ты считаешь главным при формировании команды с горизонтальным типом управления?
– В первую очередь – психологический портрет человека, насколько он совместим с уже имеющейся командой. Для меня при подборе сотрудника важно его чувство ответственности, оно должно быть очень высоким. Еще важно, чтобы у человека присутствовал рабочий энтузиазм, чтобы он был максимально инициативным и хотел сам привнести изменения.
При этом обстановка в команде должна поощрять инициативность, а не наказывать за нее. Чтобы не было такого, что у сотрудника появляется идея, как сделать процесс лучше, а менеджер проекта рубит его инициативу на корню и заставляет делать другие задачи.
Надо, наоборот, поощрять инициативы, идти навстречу. Конечно, всегда есть бэклог и срочные задачи, которые необходимы всему банку. И их надо делать. При этом, нужно разделять задачи, оставлять какое-то время на новые идеи и помогать сотрудникам их реализовывать. Главное, не останавливать энтузиазм и не отвергать идеи.
Обычно в ходе интервью можно понять, что человек готов мыслить примерно так, как остальная команда. Это значит, что его можно научить всему.
Поэтому навыки и опыт работы от трех лет – это все неважно. У нас в команде есть люди, которых мы взяли вообще без опыта работы и всему научили. И теперь они – главные аналитики кредитования в банке.
– Команды с каким типом управления работают более эффективно? Можно провести такую аналогию для банка?
– Я бы сказал, что это зависит непосредственно от психологического портрета всей этой команды. Если у тебя в команде люди несамостоятельные и не очень-то инициативные, но при этом они обладают необходимыми навыками, и менеджер постоянно всех контролирует, пристально следит за каждым членом команды, ведет все задачи, такая команда будет достаточно эффективна.
Но если ты собрал команду, которая, наоборот, сама себя драйвит и сама себя развивает, и каждый готов с максимальной ответственностью подходить к своим задачам, это тоже эффективно. Такой команде не нужен как таковой явный менеджер-контролер. Руководитель здесь скорее становится помощником, который выполняет какие-то рутинные активности. Условно, roadmap ведет в Excel, ведет отчетность и презентует результаты на встречах. То есть выполняет те задачи, которые отвлекают от реальной работы.
И если менеджер в такой команде будет управлять директивно, постоянно перепроверять всех и указывать, что нужно сделать именно сейчас, это приведет к отрицательным результатам. И такая команда будет, наоборот, неэффективна.
– Как ты мотивируешь команду, чтобы поддерживать вовлеченность?
– В первую очередь, я считаю, что работодатель должен максимально поощрять своих работников за инициативу. Все исходит из этого. Причем поощрение не должно быть материальным. Мотивация должна быть выражена в чем-то, что будет важнее денег, которые ты получаешь.
Если мотивация выражена только деньгами, это “подсаживает на иглу”. Когда тебе увеличивают зарплату, через полгода ты привыкнешь к новому уровню жизни. И нужна будет новая денежная мотивация. Конечно, я считаю, что зарплату надо увеличивать.
И я тоже работаю над этим для команды по мере сил и возможностей в банке. Зарплаты постепенно растут. Но это не основная мотивация.
Я предоставляю сотрудникам неденежную мотивацию, а именно создаю очень лояльные условия работы, гибкий график – можно работать, когда хочешь. Если удобно работать ночью, пожалуйста, не успеваешь на встречу, давай перенесем. Хочешь работать из любой точки мира? Мы только за.
Также мы в команде проводим тимбилдинги. Мы два раза всей командой собирались в одном месте. В прошлом году выезжали в Беларусь и в Казахстан. Часть средств на тимбилдинг удалось субсидировать из банка, часть сами вложили. И мы 4 дня провели вместе, ездили на экскурсии, ходили по ресторанам, гуляли. Все были очень довольны.
Еще один способ мотивации – это раздача полезных подарков и бонусов за выполненные задания. Когда исполнители видят реальную благодарность от заказчика напрямую, это очень сильно мотивирует. Также мотивирует неформальное общение с топ-менеджментом на корпоративных мероприятиях, полезно обсудить проблемы и услышать отзывы о нашей системе кредитования.
Последний способ – это публичное признание заслуг команды. Сейчас в банке такая политика, что все должны пиарить свою команду или свои доработки. Например, ты сделал какую-то доработку – запиши об этом кружочек в телеграм-канал,
в котором есть все топы банка, напиши новость на корпоративном портале или сходи на демо-день.И я стараюсь делать все это.
Наша команда постоянно выступает на демо-днях. Выступают все члены команды, а не только я. Такие выступления позволяют приблизиться к потребностям бизнеса, дают понять, какое конкретное влияние наши глубоко технические доработки оказывают на развитие банка. И после этих выступлений, когда зал из двухсот человек всем аплодирует, это очень повышает мотивацию команды. Это позволяет людям осознать реальность своего вклада.
– Как поддержать баланс между доверием к коллегам и необходимостью контроля? И нужен ли контроль?
– Нужен, потому что без контроля все сломается. Я вообще считаю, что контроль должен быть со стороны всех. То есть не должно быть одного человека, который все контролирует. Все должны быть встроены в общий процесс. В нашей команде на каждую задачу назначается ответственный, причем это не один человек, а каждый раз кто-то разный. Этот человек становится драйвером этой задачи, и он должен на каждом этапе толкать эту задачу вперед, то есть, постоянно всем напоминать и приоритезировать ее, контролировать других. Получается, что люди не чувствуют, что контроль исходит от одного человека, а каждый что-то контролирует, поэтому все задействованы в процессе, и внимательны по отношению друг к другу.
