Как закрыть потребность в ИТ-специалистах за счет обучения джуниоров
Несмотря на снижение спроса на ИТ-специалистов, опытные мидлы и синьоры по-прежнему в дефиците. Но сотрудников можно «вырастить» из джуниоров под свои задачи
После долгого роста спрос на ИТ-специалистов в 2025 году начал постепенно снижаться. За первые шесть месяцев количество вакансий на Хабр.Карьере сократилось на 32%, на hh.ru — на 20%. У этой тенденции сразу несколько причин: замедление темпов роста отрасли, оптимизация бюджетов на ИТ, распространение искусственного интеллекта, который берет на себя рутинные задачи. Параллельно с этим на рынок выходит все больше новых кандидатов: на одну вакансию вместо 5-6 резюме теперь в среднем приходится 10 резюме — а если посмотреть отчеты HeadHunter, разрыв между числом вакансий и резюме с каждым месяцем становится все больше.
Но это не означает, что рынок кандидата наконец превратился в рынок работодателя. Профицит кадров появился за счет большого количества начинающих специалистов, а кандидатов уровня мидл и выше по-прежнему не хватает: если среди джунов среднее количество резюме на одну вакансию — 11,1, то среди синьоров — 2,3. Да, в перспективе эта проблема может решиться за счет развития нынешних джуниоров, но такой профессиональный рост занимает годы, а потребность в кадрах остро стоит уже сейчас.
Проблемы найма
Ситуация с кадрами осложняется тем, что многие джуниоры «накручивают» опыт работы в своих резюме, позиционируя себя как специалистов более высокого грейда. Это позволяет им претендовать на более высокие позиции, к которым в реальности они не готовы. Так что для бизнеса поиск специалистов осложняется проблемой их оценки.
Несоответствие кандидата заявленному уровню, конечно, рано или поздно выясняется — либо на этапе собеседования, либо уже во время испытательного срока. Но это растягивает и удорожает процесс подбора, и без того долгий и недешевый: процессинг одного кандидата занимает около двух недель, не считая времени на поиск — и часто требует не только вовлечения собственных ресурсов, но и помощи рекрутинговых агентств.
Другой способ поиска кадров, хантинг айтишников у других компаний, по-прежнему остается сложной задачей: у ведущих игроков условия трудоустройства и уровень зарплаты отличаются очень слабо, а специалисты неохотно меняют свои места.
Таким образом, проблема поиска опытных ИТ-специалистов остается критичной. И хотя сокращения в последний год обеспечивают приток новых кандидатов, это не спасает ситуацию, поскольку чаще всего они затрагивают сотрудников невысокой квалификации — джуниоров и мидл-минус.
Как вырастить мидла
Один из оптимальных способов решить проблему нехватки мидлов — растить их самостоятельно. Сразу оговорюсь: это не подходит для случаев, когда вам очень срочно нужен опытный специалист на сложные задачи. Речь идет о ситуации, когда вы нанимаете кандидата с базовыми техническими знаниями и в течение 1-3 месяцев обучаете его для конкретной роли в конкретной команде с определенным функционалом.
Когда такой человек выходит в команду, он уже знает свою узкую функцию, а его коллегам не приходится тратить время на бесконечный гайдинг. Его в любом случае нужно будет дополнительно обучать в ходе работы, но это будет происходить постепенно и не потребует постоянного внимания тимлида.
Конечно, после обучения вы не получите готового мидла: вырасти в грейде можно только при работе с реальными задачами в команде — но у вас будет джуниор, способный справляться с задачами, для которых его наняли. А в процессе работы он постепенно будет развиваться как полноценный специалист.
Плюсы «выращивания» специалистов
Бесспорный плюс выращивания мидлов из джуниоров — возможность подготовить специалиста под конкретные задачи и специфику вашего бизнеса. Это особенно актуально для ситуаций, когда на рынке мало кандидатов с нужной квалификацией — например, у вас сложный легаси-проект или нестандартное кастомное решение. В первом случае немногие согласятся заниматься подобной задачей, во втором — необходимого опыта у соискателей может вообще не оказаться. Под такие проекты компании нередко формируют команды из джуниоров под руководством нескольких опытных специалистов: новички выполняют простые функции, а синьоры берут на себя сложные задачи.
Еще одно преимущество — найти джуниоров значительно проще, чем опытных специалистов. Так, один из самых оптимальных способов — коллаборация с вузами и онлайн-школами: сейчас спрос на ИТ-образование очень высок, поэтому недостатка в выпускниках нет. Это решение выгодно и школам, которые могут предлагать клиентам трудоустройство в качестве конкурентного преимущества, и самим соискателям, которым без практического опыта сложно найти первую работу.
Риски увольнения
Но помимо преимуществ, у такого подхода есть свои риски. Основной связан с тем, что путь от джуниора до мидла занимает много времени. Специалист без практического опыта, в арсенале которого есть только академические знания, может дорасти до уверенного мидла — сотрудника, которому не требуется гайдинг — примерно за три года. Конечно, бывают исключения, и в разных компаниях грейды определяются по-разному, но в среднем три года — самая частая временная дистанция.
Такой долгий срок, естественно, заключает в себе риски. Один из главных связан с потерей сотрудника: что, если вы вложите ресурсы и время в обучение специалиста, а он уйдет от вас в другую компанию?
Да, такой сценарий вполне возможен, но маловероятен в первый год работы. В этот период у человека еще слишком мало реального опыта работы в команде, чтобы он представлял собой большую ценность для других компаний.
Риск того, что сотрудника перекупят, появится позже, когда его стоимость на рынке станет выше — обычно спустя год работы. За это время вы успеете оценить его потенциал и понять, хотите ли вы с ним работать дальше. Если вас все устраивает, нужно предложить специалисту понятный карьерный трек, своевременно пересматривать зарплату и условия, чтобы они соответствовали его ожиданиям и амбициям. И даже если у вас закончится проект или изменится технологический стек, вы всегда сможете перевести человека в другую команду.
Проблема окупаемости
Да, как бы вы ни повышали зарплату, человек всегда может уйти по личным соображениям. Но это не означает, что вложенные в него деньги пропали даром. В среднем инвестиции в обучение и развитие джуна окупятся примерно за полгода — за счет той линейной и простой работы, которую он будет выполнять в это время. А за эти полгода вероятность его ухода минимальна, поскольку трудоустроиться со столь маленьким опытом работы довольно сложно.
Если же сотрудник в эти полгода или даже год не приносил ощутимой пользы, которая окупала бы расходы на его обучение и зарплату, значит, подготовка велась не в том направлении, либо была проведена некачественно.
После года работы риски, что человек уйдет от вас к другому работодателю, возрастают. Но к этому моменту сотрудник уже окупает вложенные в него ресурсы. Если он с первых месяцев в команде стал приносить пользу, брал на себя все больше задач, вырос до уровня мидла, а потом ушел сам или вы распустили команду и закрыли проект — вложения уже оправданы. Именно поэтому джуниоров выгодно растить именно под конкретную роль в конкретной команде, и эта роль должна быть достаточно узкой.
Важно понимать, что обучение само по себе не превращает джуниора в мидла. Наставничество, менторство и курсы — полезные вещи, но настоящий профессиональный рост дает только участие в реальных проектах. Этот процесс требует времени. Любые обещания сократить путь обманчивы, поскольку ускорение почти всегда наносит ущерб ключевым компетенциям мидл-специалиста. А значит, и его квалификация, и стоимость на рынке падают.
